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Bringing Silicon Valley Inside è il paper pubblicato per l’Harvard Business Review nel 1999 da Gary Hamel, tra i maggiori esperti al mondo di business management, scrittore ed economista della London Business School.

Abbiamo voluto condividere una traduzione del famoso articolo incentrato sul modello di business della Silicon Valley perché ancora oggi, a distanza di oltre vent’anni, è un esempio attualissimo a cui ispirarsi per capire come si generano innovazione e ricchezza all’interno delle aziende.

Interiorizzare la Silicon Valley

È un dato di fatto. Nella maggior parte dei settori, i nuovi arrivati stanno creando gran parte della nuova ricchezza. Cisco, Amazon, Starbucks, Charles Schwab, America Online, The Gap, MCI WorldCom, Dell, Southwest Airlines, SAP: queste società non esistevano nemmeno una generazione fa, eppure a maggio 1999 la loro capitalizzazione di mercato combinata era cresciuta fino a raggiungere quasi 800 miliardi di dollari. E non sono certo le sole. Di settore in settore, le startup non convenzionali stanno sfidando compiacenti operatori storici.

Amministrazione contro imprenditorialità: questa è la distinzione fondamentale tra la massa mediocre e i creatori di ricchezza rivoluzionari. Gli amministratori lucidano l’argento della nonna: potenziano le risorse e le capacità che hanno ereditato da imprenditori da tempo in pensione o da tempo deceduti. Privi di passione e immaginazione, passano il loro tempo cercando di sbloccare la ricchezza abbattendo i costi, esternalizzando processi inefficienti, riacquistando azioni, svendendo attività negative e creandone di positive. Ma, nella nuova economia, gli investitori non vogliono amministratori. Vogliono eroi imprenditoriali, innovatori ossessionati dalla creazione di nuova ricchezza. Gli amministratori conservano. Gli imprenditori creano.

Se vuoi che la tua azienda si unisca al pantheon delle superstar creatrici di ricchezza, devi spostare l’equilibrio degli sforzi dall’amministrazione all’imprenditorialità nella tua organizzazione. Non c’è niente di sbagliato nell’amministrazione: qualcuno deve pur salvaguardare tutti quei marchi, competenze, risorse e clienti che sono alla base del successo di oggi. Ma, in un mondo in cui i cicli di vita delle strategie sono sempre più misurati in mesi, non decenni, anche l’amministrazione più esperta non ti consentirà di afferrare le ricchezze di domani. Potrebbe non consentirti nemmeno di sopravvivere.

Ammettilo: là fuori, in qualche garage, un imprenditore sta forgiando un proiettile con il nome della tua azienda sopra. Una volta che il proiettile lascia la canna, non sarai in grado di schivarlo. Hai una sola possibilità: essere il primo a sparare. Devi anticipare gli innovatori, superare gli imprenditori. Sembra impossibile per un operatore storico da decenni? Lo è. A meno che tu non sia disposto a sfidare quasi ogni scenario su come guidare l’innovazione e la creazione di ricchezza nella tua azienda.

Ammettilo: là fuori, in qualche garage, un imprenditore sta forgiando un proiettile con il nome della tua azienda sopra. Hai una sola possibilità: essere il primo a sparare.

La tua aula è la Silicon Valley, un lembo di terra lungo circa 30 miglia e largo 10, annidato tra le montagne di Santa Cruz. Qui troverai imponenti alberi di eucalipto, colline verdeggianti, la fresca brezza del Pacifico e quello che potrebbe essere il clima migliore sulla terra. Ma, in questo ambiente bucolico, si annida uno spirito puro e irrequieto.

La Valle è l’essenza distillata dell’energia imprenditoriale. La sua filosofia è semplice: se non è nuovo, non è bello; se non è bello, non vale la pena farlo. Se non possiedi azioni, ti stanno fregando. Se fai lo stesso lavoro da più di due anni, la tua carriera è finita. Se non hai mai fatto una IPO, sei un pivello. Qui è dove una casa da 2 milioni di dollari viene demolita. Qui è dove una Porsche è solo un’utilitaria in più e il sushi è solo un altro fast food. Mai così tanta ricchezza è stata creata in così poco tempo da così poche persone. Se gli abitanti della Valle si soffermano a pensarci anche per un nanosecondo, sanno di essere benedetti come coloro che vissero in Italia durante il Rinascimento. Come i fiorentini e i veneziani, stanno costruendo una nuova era fatta di presenza virtuale, comunità interconnesse a livello globale, facile commercio, conoscenza immediatamente accessibile e media incredibilmente seducenti.

Se la tua azienda sta per afferrare più della sua discreta quota di nuova ricchezza, deve imparare a interiorizzare l’energia e la filosofia della Valle. La scelta è semplice, davvero. Puoi sederti e aspettare che la Valle o qualche altra fucina di innovazione sforni la società rivoluzionaria che seppellisce il tuo modello di business. Oppure puoi interiorizzare la Valle e cogliere i vasti vantaggi economici che derivano da un’immaginazione scatenata e da un’ambizione illimitata.

Grandi poste in gioco

Qual è il vantaggio di interiorizzare la Silicon Valley? Bene, facciamo due conti. La Silicon Valley ha circa 2 milioni di persone. Diciamo che il 50% di loro lavora nel settore privato: il resto sono bambini, pensionati, impiegati del governo e simili. Di quel milione, diciamo che la metà è simile a quelle troveresti nella tua azienda: persone che non hanno trascorso l’intera carriera lavorando da 7-Eleven o Jiffy Lube. Chiamiamo quelle 500.000 persone il pool genetico della Silicon Valley. Nel 1998, quel pool genetico ha prodotto 41 IPO, che nel gennaio 1999 avevano una capitalizzazione di mercato combinata di 27 miliardi di dollari. Se dividi 27 miliardi per 500.000, ottieni 54.000 dollari. Si tratta di 54.000 dollari in nuova creazione di ricchezza pro capite, in un solo anno.

Moltiplica 54.000 dollari per il numero di dipendenti della tua organizzazione. La tua azienda ha creato così tanta nuova ricchezza l’anno scorso grazie al pool genetico dei tuoi dipendenti? Vediamo. Alla fine del 1998, la General Motors aveva 594.000 dipendenti. Sono 32 miliardi di dollari di potenziale nuova ricchezza, se solo GM potesse generare la passione e l’immaginazione della Silicon Valley. Kmart aveva 278.000 dipendenti, ovvero 15 miliardi di dollari di potenziale nuova ricchezza. 3M aveva 73.000 dipendenti, ovvero 4 miliardi di dollari.

Ok, quindi è forse irragionevole aspirare a eguagliare l’entusiasmante performance della Silicon Valley. Forse puoi creare nuova ricchezza solo a metà o a un quarto del ritmo. Ma chiediti questo: il potenziale guadagno di interiorizzazione della Silicon Valley sarebbe inferiore a quello che ottieni con la gestione della filiera, la pianificazione delle risorse aziendali o qualche altro programma di gestione? In caso contrario, non merita almeno lo stesso sforzo?

Molti leader aziendali invidiano il successo degli imprenditori della Silicon Valley, ma pochi hanno pensato a come potrebbero interiorizzare la Valle, accendere le passioni imprenditoriali del proprio personale. Presumono che la Valle sia piena di brillanti visionari, e le loro organizzazioni piene di stupidi droni. Questo presupposto, ovviamente, diventa autoavverante. Laddove i dipendenti sono unicamente chiamati a servire il modello di business esistente, non troverai altro se non un’azienda piena di stupidi droni.

Se vuoi liberare lo spirito imprenditoriale all’interno della tua azienda, dovrai creare e sostenere mercati interni dinamici di idee, capitali e talenti. Non sembra plausibile? Ci sono aziende che lo stanno già facendo.

Coloro che popolano la Silicon Valley non hanno cervelli delle dimensioni di un pallone da calcio. Non vivono in un campo energetico speciale. Ciò che distingue la Valle non è la sua gente o il suo clima, ma il suo modo di fare affari. Nella Valle, le idee, il capitale e il talento possono circolare liberamente. Si fondono in qualunque combinazione abbia più probabilità di generare innovazione e ricchezza. Non ci sono i noiosi controlli burocratici che paralizzano la creatività nelle imprese tradizionali. Se vuoi liberare lo spirito imprenditoriale all’interno della tua azienda, dovrai capire come creare e sostenere mercati interni dinamici per idee, capitali e talenti. Non sembra plausibile? Ci sono aziende che lo stanno già facendo.

Silicon Valley in Royal Dutch/Shell

La Royal Dutch/Shell, il gigante petrolifero anglo-olandese con sede a più di 9.600 km dalla Silicon Valley, viene raramente scambiata per un agile emergente. Con un fatturato di 138 miliardi di dollari e 102.000 dipendenti, è l’epitome di un gigantesco colosso industriale: l’ultimo posto in cui ti aspetteresti di trovare lo zelo imprenditoriale. All’interno della sua organizzazione balcanizzata, che un dipendente ha paragonato a un labirinto di muri di mattoni alti 30 metri, l’accesso al capitale è strettamente controllato, gli ostacoli agli investimenti sono scoraggianti e le idee radicali si muovono lentamente, se non del tutto. I manager internazionali di Shell sono notoriamente disciplinati, diligenti e metodici; non si presentano come sognatori stravaganti. In effetti, i dipendenti con uno stimolo imprenditoriale preferirebbero probabilmente immergersi nel Mare del Nord piuttosto che affrontare la burocrazia conservatrice di Shell.

Ma una banda di disertori, guidati da Tim Warren, il direttore della ricerca e dei servizi tecnici nella più grande divisione di Shell, Exploration and Production, ha cercato di cambiare tutto questo. Warren e il suo team hanno lavorato duramente per liberare il flusso di idee, capitali e talenti, per rendere E&P un’area favorevole all’innovazione. Il loro successo iniziale suggerisce che è possibile impregnare un colosso mondiale con quella filosofia non convenzionale che permea la Silicon Valley. Ecco la loro storia.

Alla fine del 1996, Warren e alcuni dei suoi colleghi avevano ormai ben chiaro che E&P difficilmente avrebbe raggiunto i suoi obiettivi di guadagno senza innovazioni radicali. Negli ultimi anni, il suo team aveva subito notevoli pressioni per allineare la spesa in ricerca e sviluppo con le esigenze immediate delle unità operative nazionali di Shell. I progetti a lungo termine erano stati frenati e le priorità a breve termine avevano più peso. Warren comprendeva la logica di queste mosse, ma si chiedeva se si potesse fare affidamento sul processo di ricerca e sviluppo esistente per aiutare Shell a inventare attività completamente nuove e modelli di business radicalmente diversi. Sentiva che una grande immaginazione era repressa nei dipendenti di Shell, immaginazione che avrebbe potuto aiutare l’azienda a trovare la sua strada in nuove opportunità ad alta crescita.

Cercando di suscitare nuove idee, aveva già incoraggiato il personale a dedicare fino al 10% del proprio tempo a idee “fuori dal comune”. I risultati furono meno di quanto avesse sperato. La sua frustrazione fu la genesi per un approccio completamente nuovo all’innovazione, semplice e leggermente insolito.

Diede a un piccolo comitato di dipendenti dal libero pensiero l’autorità di stanziare 20 milioni di dollari per idee rivoluzionarie presentate dai loro colleghi. Chiunque poteva presentare idee e il comitato avrebbe deciso quale finanziamento meritasse. Le proposte sarebbero state accettate non solo internamente a E&P ma in qualsiasi area di Shell. In questo modo, le idee non convenzionali non avrebbero subito la solita sfida di approvazione o non avrebbero dovuto giustificare la loro esistenza in termini di programmi e priorità esistenti.

Il processo GameChanger, come divenne noto, fu lanciato nel novembre 1996. All’inizio, la disponibilità di finanziamenti per l’attività non riuscì a produrre una valanga di nuove idee. Sebbene brillanti e creativi ma da tempo abituati a lavorare su problemi tecnici ben definiti, i dipendenti trovavano difficile concepire pensieri rivoluzionari. Nella speranza di avviare il processo, il comitato di GameChanger si è avvalso dell’aiuto di un team di consulenti di Strategos, che ha progettato un “Innovation Lab” di tre giorni per aiutare i dipendenti a sviluppare idee che rompessero le regole e a centellinare mezzo milione di dollari di capitale iniziale. Settantadue aspiranti imprenditori entusiasti si sono presentati per il laboratorio iniziale, un gruppo molto più numeroso di quanto il comitato avesse previsto. Molti erano individui che nessuno avrebbe sospettato nutrissero un impulso imprenditoriale.

In questo Innovation Lab, i rivoluzionari in erba sono stati incoraggiati aa apprendere da innovazioni radicali tratte esternamente al settore energetico. È stato insegnato loro come identificare e sfidare le convenzioni del settore, come anticipare e sfruttare le discontinuità di ogni tipo e come sfruttare le competenze e le risorse di Shell in modi nuovi. Gruppi di otto partecipanti si sono quindi seduti a tavole rotonde davanti a laptop connessi e sono stati invitati a mettere in pratica le loro nuove capacità di pensiero. All’inizio lentamente, poi in fretta, nuove idee hanno cominciato a circolare attraverso la rete. Alcune idee hanno visto un gran sostegno dal gruppo; altre sono non hanno trovato sostenitori. Alla fine del secondo giorno, un portfolio di 240 idee aveva preso vita. Alcune erano relative ad attività completamente nuove, molte altre erano riguardavano nuovi approcci all’interno di attività esistenti.

I partecipanti hanno quindi concordato una serie di criteri di selezione per determinare quali idee meritassero una parte del capitale messo a disposizione. Dodici idee sono state scelte per il finanziamento e un esercito volontario di sostenitori si è unito a ciascuna di esse. Entusiasti per la partecipazione al laboratorio, i team hanno promesso di muoversi rapidamente per trasformare le loro idee GameChanger in piani aziendali concreti. Un secondo Innovation Lab si è tenuto un mese dopo con un nuovo gruppo di imprenditori nascenti, e ha prodotto una simile effusione di nuove idee.

Rendendosi conto che GameChanger doveva essere più di un esercizio di brainstorming, Shell ha messo in atto meccanismi per garantire che le idee fossero trasformate in azioni. Al termine dei laboratori, sono stati effettuati pagamenti interni, al fine di remunerare il tempo speso dai dipendenti parte dei team di sviluppo delle idee. Si è tenuto un “Action Lab” di cinque giorni, sempre progettato con Strategos, per insegnare ai team a creare piani imprenditoriali concreti. Nell’Action Lab, ai membri del team è stato insegnato come delimitare i confini di uno spazio di opportunità, identificare potenziali partnership, enumerare le vere fonti di vantaggio competitivo e identificare le ampie implicazioni finanziarie. Successivamente, sono stati istruiti nello sviluppo di piani operativi di 100 giorni: modalità a basso costo e basso rischio per testare le idee. Infine, ogni team ha presentato la propria storia a un “comitato per l’imprenditorialità” composto dal comitato GameChanger, alcuni senior manager e rappresentanti di Shell Technology Ventures, un’unità che finanzia progetti che non rientrano nella competenza delle unità operative di Shell.

Dal termine dei laboratori, il comitato Game-Changer lavora duramente per istituzionalizzare il processo imprenditoriale interno. Si riunisce settimanalmente per discutere le nuove proposte – finora ne sono arrivate 320, molte attraverso l’Intranet di Shell – e i suoi membri fungono da coach e sostenitori di potenziali innovatori. Un dipendente con un’idea promettente è invitato a fare una presentazione di dieci minuti al comitato, seguita da una sessione di domande e risposte di 15 minuti. Se i membri concordano sul fatto che l’idea abbia un potenziale reale, il dipendente è invitato a un secondo ciclo di discussioni con un gruppo più ampio di esperti dell’azienda, la cui conoscenza o supporto può essere importante per il successo dell’impresa proposta. Prima di rifiutare un’idea, il comitato esamina attentamente ciò che Shell perderebbe se l’opportunità si rivelasse essere promossa da tutti gli sponsor. Le idee che ottengono il via libera spesso ricevono finanziamenti, in media 100.000 dollari, ma a volte fino a 600.000, entro otto o dieci giorni. Quelli che non superano il giudizio entrano in un database accessibile a chiunque desideri confrontare una nuova idea con presentazioni precedenti.

Alcuni mesi dopo, ogni progetto accettato passa attraverso una revisione della verifica teorica, in cui il team deve dimostrare che il suo piano è effettivamente realizzabile e merita ulteriori finanziamenti. Questa revisione in genere segna la fine del processo formale di GameChanger, sebbene il comitato spesso aiuti le imprese di successo a trovare uno spazio permanente all’interno di Shell. Circa un quarto dei progetti finanziati finiscono per risiedere in un’unità operativa o in una delle varie iniziative di crescita di Shell. Altri vengono portati avanti come progetti di ricerca e sviluppo, e altri ancora vengono annullati, in quanto esperimenti interessanti ma infruttuosi.

Molte delle iniziative di GameChanger sono diventate esse stesse importanti iniziative aziendali. In effetti, delle cinque maggiori iniziative di crescita dell’azienda all’inizio del 1999, quattro hanno avuto la loro genesi nel processo GameChanger. A un team è stato concesso un mandato per lavorare con il personale di tutta la Shell, al fine di esplorare un’attività completamente nuova incentrata sulle fonti di energia geotermica rinnovabile. GameChanger ha anche avuto un impatto significativo sulla divisione di Tim Warren. Il 30% del budget di ricerca e sviluppo di E&P per il 1999 si è concentrato su iniziative emerse dal processo.

Eppure il programma GameChanger è ancora debole. Il crollo del prezzo del petrolio nel 1998 ha gettato la Shell in una frenesia di tagli dei costi. Resta da vedere se GameChanger sopravviverà nella sua forma attuale. Tuttavia, ha dimostrato in modo inequivocabile che la passione imprenditoriale si annida ovunque, anche nelle profondità dei canyon di una compagnia petrolifera di 92 anni.

Dall’allocazione all’attrazione delle risorse

Shell è solo una delle numerose società, da Monsanto a Virgin a GE Capital, che hanno interiorizzato i principi della Silicon Valley. Per ottenere una comprensione più completa di questi principi, dobbiamo tornare nella Valle. Andiamo a fare colazione da Buck’s, un famoso ristorante a Woodside che attrae CEO tecnologici, finanziatori e un flusso infinito di ambiziosi imprenditori. Nel parcheggio si trovano alcune delle auto più esotiche del mondo e forse uno o due cavalli legati a una staccionata. All’interno, un ristorante che può essere generosamente descritto come eclettico (immaginate un’esplosione nel deposito materiali di scena della Paramount Pictures). Ora, diamo uno sguardo in giro. Queste persone si stanno divertendo. Queste persone sanno che stanno creando la nuova economia. C’è un aroma che va oltre l’odore del caffè. Nessuna lamentela. Tutti dovrebbero divertirsi così tanto. Tutti dovrebbero avere la possibilità di costruire qualcosa che farà la differenza. Tutti dovrebbero avere la possibilità di creare nuova ricchezza. Allora perché non succede?

Non succede perché pochi dirigenti sanno distinguere tra Silicon Valley come luogo fisico e Silicon Valley come modo di fare affari. La Silicon Valley non è solo un piccolo gruppo promiscuo di università, finanziatori e imprenditori desiderosi che stanno lì appollaiati. Al centro ci sono tre mercati interconnessi: un mercato delle idee, un mercato dei capitali e un mercato dei talenti. È all’intersezione tra immaginazione illimitata, liquidità in cerca di opportunità e persone energiche e libere che la ricchezza viene creata. Idee, capitali e talenti volteggiano nella Silicon Valley in una frenetica danza imprenditoriale. Nella maggior parte delle grandi aziende, al contrario, le idee, il capitale e il talento sono inutilizzati. Non si muovono a meno che qualcuno non ordini loro di muoversi. Laddove la Silicon Valley è un mercato vivace, la grande azienda media è una burocrazia soffocante.

Le grandi aziende non sono mercati, sono gerarchie. Quelli in alto decidono dove vanno i soldi. Vuoi provare qualcosa di nuovo, qualcosa fuori dai limiti, qualcosa che sfida lo status quo? Buona fortuna.

In effetti, l’ultimo baluardo della pianificazione centrale in stile sovietico si trova nelle aziende Fortune 500: si chiama allocazione delle risorse. Le grandi aziende non sono mercati, sono gerarchie. Quelli in alto decidono dove vanno i soldi. Le idee non convenzionali sono costrette a scalare tortuosamente la piramide aziendale. Se un’idea riesce a sopravvivere alla sfida di vicepresidenti scettici, vicepresidenti senior e vicepresidenti esecutivi, un certo CEO o presidente, ubicato chissà dove, decide finalmente se investire o meno. Vuoi provare qualcosa di nuovo, qualcosa fuori dai limiti, qualcosa che sfida lo status quo? Buona fortuna. Non c’è da stupirsi che così tanti imprenditori della Silicon Valley siano esiliati aziendali. Dopotutto, la Valle non è altro che un campo profughi per imprenditori frustrati che non sono riusciti a farsi ascoltare altrove. 

Come Sun per poco non mandò in fumo il suo futuro

È probabile che l’allocazione delle risorse ostacoli la creatività nelle grandi e dinamiche società della Silicon Valley come lo è nelle noiose, vecchie aziende dell’era industriale. Sun Microsystems è una leggenda della Valle…

La Silicon Valley non si basa sull’allocazione delle risorse bensì sull’attrazione delle risorse, una distinzione fondamentale. Se un’idea ha valore, attirerà risorse sotto forma di capitale di rischio e talento. Se non è così, non lo farà. Non c’è nessun CEO della Silicon Valley. Non esiste un mega cervellone che prende decisioni di allocazione globale. E non c’è nemmeno motivo per cui l’attrazione delle risorse non possa funzionare all’interno di General Motors, AT&T o Procter & Gamble. Non tutti devono lavorare entro 20 km l’uno dall’altro perché il mercato libero funzioni. Come abbiamo visto in Shell, ci sono altri modi per collegare passione, immaginazione, denaro e competenza al servizio di nuove idee di business.

La Silicon Valley non si basa sull’allocazione delle risorse bensì sull’attrazione delle risorse, una distinzione fondamentale. Se un’idea ha valore, attirerà immediatamente sia denaro che talento.

L’allocazione delle risorse è adatta agli investimenti in attività esistenti. Dopotutto, quelli al vertice hanno costruito l’attività e sono in una buona posizione per esprimere giudizi sugli investimenti volti a perpetuare i modelli di business esistenti. Ma i veterani del management di solito non sono i migliori per giudicare i meriti di investire in modelli di business completamente nuovi o apportare modifiche radicali ai modelli esistenti. In questi casi, la loro esperienza è nel migliore dei casi irrilevante. Un alto funzionario della Monsanto ha detto senza mezzi termini: “Non puoi fidarti del giudizio di un vicepresidente senior per ottenere risorse dietro le migliori nuove idee”.

Non è l’allocazione delle risorse dall’alto verso il basso e l’analisi finanziaria scrupolosa che è alla base, non ha posto nelle aziende. Davvero. Ma non può essere l’unico gioco valido. Se l’obiettivo è creare nuova ricchezza, è necessario qualcosa di molto più spontaneo e meno circoscritto, qualcosa di molto più simile all’attrazione delle risorse. Il processo GameChanger di Shell è totalmente inadatto al problema di valutare il caso di investimento per una nuova piattaforma petrolifera offshore multimiliardaria. Invece, la modellazione finanziaria globale di Shell non è di alcun aiuto nel decidere se effettuare un investimento iniziale in qualche impresa energetica non tradizionale.

L’allocazione delle risorse riguarda la gestione del lato negativo. L’attrazione delle risorse riguarda la creazione del lato positivo. Chi può dire quale sia più importante? È di vitale importanza gestire il rischio di ribasso di grandi investimenti nel core business. È altrettanto importante liberare le idee e la passione, che creeranno nuove attività o trasformeranno quest’ultimo. Per questo motivo, ogni azienda deve diventare una combinazione di allocazione disciplinata delle risorse e attrazione spontanea delle risorse. Gerarchie e mercati devono coesistere.

Gerarchia, sia chiaro. Ma, che dire dei mercati di idee, capitali e talenti? Come funzionano?

Il mercato delle idee

Una società di capitale di rischio di medie dimensioni nella Silicon Valley riceve fino a 5.000 piani aziendali non richiesti all’anno. Quanti piani aziendali non richiesti riceve il vicepresidente senior medio di una grande azienda? Cinque? Dieci? Zero? Non ci sono molte possibilità di cavalcare l’onda, quando le acque sono calme come nella vasca da bagno.

Nella Silicon Valley tutti capiscono che l’innovazione è l’unico modo per creare nuova ricchezza, sia a livello aziendale che individuale. I miliardari della nuova economia come Jerry Yang, cofondatore di Yahoo!, e Pierre Omidyar, presidente e fondatore di eBay, non si sono arricchiti strappando l’ultimo grammo di efficienza a modelli di business morenti. Tutti nella Valley lo sanno. L’affermazione che l’innovazione crea nuova ricchezza è così ovvia da essere del tutto insignificante. Ma i dipendenti della maggior parte delle grandi aziende vivono in un mondo in cui l’efficienza operativa è tutto. Reingegnerizzazione. Allenamento. Six sigma. Ottimizzazione della filiera. Pianificazione delle risorse aziendali. Qualunque sia il nome, l’obiettivo è lo stesso: migliorare ciò che stai già facendo. Con lo spirito schiacciato da una marcia mortale per l’efficienza decennale, pochi dipendenti sono in grado persino di immaginare un’altra strada per creare ricchezza.

Se ne dubiti, chiediti quante persone nella tua azienda credono davvero che l’innovazione che rompe le regole abbia maggiori probabilità di creare ricchezza per gli azionisti rispetto, ad esempio, a un’implementazione SAP impeccabile. Ogni azienda di successo è stata costruita su innovazioni radicali. Ma quelle innovazioni sono ancora celebrate nella tua azienda o sono relegate in pagine polverose di qualche archivio aziendale?

E quante persone nella tua azienda credono che l’innovazione radicale sia la via più veloce per la creazione di ricchezza personale? Due anni fa, l’amministratore delegato di una delle grandi società americane di tecnologia dell’informazione mi contattò con una semplice domanda: “Cosa servirà alla mia azienda per cogliere una fetta più grande di opportunità legate a Internet?”

“Per cominciare”, risposi, “la volontà di creare una sfilza di milionari trentenni”.

L’amministratore delegato aggrottò la fronte e disse: “La vedo difficile per noi”. Non sorprende che la sua azienda abbia perso la ghiotta occasione di Internet.

Troppo spesso, il trade-off rischio-ricompensa per gli imprenditori interni è lungo sul rischio e corto sul rendimento. Perché i dipendenti dovrebbero rischiare una dura battaglia con i difensori dello status quo, quando il potenziale guadagno è così scarso? A meno che i sostenitori del nuovo non credano che ci sia una possibilità per una sostanziale creazione di ricchezza personale, il mercato delle idee sarà vuoto come gli scaffali di un supermercato sovietico. È buffo che le aziende paghino agli amministratori delegati milioni su milioni per sbloccare la ricchezza degli azionisti, ma sembrino incapaci di incanalare ricompense a sei e sette cifre a persone che possono effettivamente creare nuova ricchezza. La valuta nella Silicon Valley è l’equità. Ci sono moltissime aziende in cui ogni dipendente è azionista e in cui il successo ha reso milionari tutti coloro che hanno rischiato e sono entrati in azienda prima che arrivasse il successo.

In passato, la differenza tra lavorare per una grande azienda e lavorare in una start-up era la sicurezza del lavoro. Non saresti diventato ricco lavorando in una grande azienda ma, a meno di illeciti, il tuo lavoro era sicuro. Quell’accordo è stato infranto dalle infinite ondate di ristrutturazioni che hanno travolto l’America aziendale negli anni ’90. Nel 1998, ci sono stati più di 600.000 licenziamenti in grandi aziende statunitensi. Fu un record. Gli ultimi anni hanno visto anche un numero record di start-up. Queste tendenze non sono indipendenti. Se la sicurezza del lavoro all’interno di Giganticorp è precaria come lo è in una start-up, perché non optare per la start-up e la possibilità di un cospicuo guadagno personale? Fino a quando i dirigenti senior spenderanno tanta energia per promuovere l’innovazione quanto l’efficienza, e fino a quando gli individui non riterranno di avere l’opportunità di creare ricchezza sostanziale, il mercato delle idee rimarrà chiuso.

C’è una seconda ragione per cui le grandi aziende non riescono a stimolare tanta vera innovazione. Dentro le loro mura, il mercato delle idee è una monopsonia: c’è solo un acquirente. C’è solo un posto per lanciare una nuova idea – lungo la catena di comando – e basta un NO per uccidere quell’idea. Nella Valle non c’è nessuno che possa dire di no a una nuova idea. Il potere è diffuso e ci sono molte fonti di capitale. È raro trovare una start-up di successo il cui business plan iniziale non sia stato rifiutato da diversi finanziatori prima di trovare uno sponsor. In modo analogo, il processo GameChanger di Shell invita i protagonisti a presentare i loro piani aziendali a un’ampia trasversalità di dirigenti senior. La speranza è che se uno dice di no, un altro dica di sì.

La terza ragione per cui il mercato delle idee è molto più vivace nella Silicon Valley è che non ci sono pregiudizi su chi sia o non sia in grado di inventare un nuovo modello di business. La gerarchia dell’immaginazione conta molto di più della gerarchia dell’esperienza. Come afferma Steve Jobs: “La Silicon Valley è una meritocrazia. Non importa quanti anni hai. Non importa cosa indossi. Ciò che conta è quanto sei intelligente”. Nella Valle, nessuno presume che il prossimo strepitoso progetto cosa verrà da un vicepresidente senior che gestisce l’ultimo strepitoso progetto.

C’è la convinzione implicita, nella maggior parte delle grandi aziende, che la strategia sia di competenza del senior management. Non molto tempo fa, un dipendente insoddisfatto di una delle più grandi aziende americane mi ha incontrato a una conferenza in cui stavo parlando. Stringeva tra le mani il nuovo manuale di valutazione delle prestazioni dell’azienda, che era stato recentemente distribuito a tutti i dipendenti. Mi ha voluto far notare che solo i “dirigenti senior” dovevano essere responsabili della “creazione della strategia”. I criteri di performance per “manager” e “collaboratori” non dicevano una parola sulla strategia. Colmo di indignazione, ha accusato il suo datore di lavoro di essere stato incredibilmente sciocco ad aver esonerato il 99% dei suoi dipendenti da ogni responsabilità per il pensiero strategico. Sicuramente, nessun’altra azienda sarebbe così arretrata da presumere che solo i massimi dirigenti possano creare strategie. Sì, gli ho assicurato, aveva il diritto di indignarsi. Ma no, la sua azienda non era la sola. Quello che ha dovuto affrontare non era diverso da quello che affrontano gli anticonformisti nelle grandi aziende di tutto il mondo.

Pensa alla piramide aziendale e poniti tre domande. Primo, dove si trova nella piramide la minore diversità genetica in termini di come le persone pensano al business? Secondo, in quale parte dell’organizzazione troverai persone che hanno investito la maggior parte della loro equità emotiva nel passato? Terzo, dove troverai le persone che, tendenzialmente, ce l’hanno già “fatta”? La risposta a tutte e tre le domande è “in alto”. Qual è la possibilità, quindi, che un’idea davvero rivoluzionaria emerga dalle file dei vertici aziendali? Jeff Bezos, il fondatore di Amazon.com, non era un pezzo grosso a Barnes & Noble o Borders. Wayne Huizenga, il fondatore di Blockbuster e AutoNation, ha iniziato nel business dei rifiuti. E Anita Roddick, fondatrice del Body Shop, non aveva precedenti esperienze nel settore dei cosmetici.

Ogni giorno della settimana, i finanziatori ricevono nuove idee da ragazzi che non hanno ancora compiuto 30 anni. Quando è stata l’ultima volta che hai visto una presentazione di 20 minuti di un’idea imprenditoriale, totalmente nuova nella tua azienda e che abbia poi avuto successo? Se non ti è mai capitato, la tua azienda ha già rinunciato alla maggior parte del suo potenziale di creazione di ricchezza. (Vedi la barra laterale “Virgin: la straordinaria macchina per fare soldi”).

Virgin: la straordinaria macchina per fare soldi

Mentre la maggior parte delle grandi aziende deve lavorare sodo per alimentare il fuoco dell’imprenditorialità, al Virgin Group bruciano con un’intensità incredibile. Descritto da un dirigente senior come un “marchiato…

La crescita esplosiva di GE Capital è dovuta in gran parte alla sua capacità di interiorizzare la Silicon Valley. Come i finanziatori, i dirigenti che gestiscono le 28 attività di GE Capital dedicano gran parte del loro tempo alla ricerca di opportunità al di fuori degli attuali confini aziendali. Nella fase di pianificazione del 1998, qualcuno suggerì che ogni azienda mettesse insieme un team di manager di livello medio-basso, tutti sotto i 30 anni, e affidasse loro il compito di trovare opportunità che i loro “tediosi e vetusti manager” avevano perso. I giovani team tornarono con un sacco di nuove idee, tra cui molte incentrate su come GE Capital potesse sfruttare Internet. La nuova ricchezza è creata da nuove idee. Nuove idee tendono a venire da nuove voci. Stai ascoltando quelle voci nella tua organizzazione?

Il mercato del capitale

Nell’ultimo decennio sarebbe stato fantastico essere un azionista di Silicon Valley Inc., una holding che comprende tutte le start-up high-tech della Valle. Guardiamo i numeri. Delle 63 società che hanno ricevuto finanziamenti di rischio nel quarto trimestre del 1993, 26 erano diventate pubbliche alla fine del 1998. Un investitore che ha acquistato in ciascuna di queste società al prezzo di offerta avrebbe ottenuto un rendimento del 1.700% entro la fine dell’ultimo anno. Si stima che il tasso di rendimento interno di un’impresa media di capitale di rischio sia di circa il 40% – difficilmente misero – e le migliori fanno sostanzialmente meglio di così.

I finanziatori non sono degli sciocchi sprovveduti, ma di certo non pensano come i CFO. Sebbene entrambi possano essere coinvolti nel finanziamento di progetti, il mercato del capitale nella Silicon Valley non è affatto come il mercato del capitale nelle grandi aziende. La prima differenza è l’accesso. Quanto è facile per qualcuno di sette livelli più in basso in una grande azienda ottenere qualche centinaio di migliaia di dollari per testare una nuova idea? Indipendentemente dal fatto che la somma sia di mezzo milione o di 50 milioni di dollari, gli ostacoli agli investimenti di solito sembrano insormontabili a qualcuno molto lontano dal top management.

La maggior parte delle aziende ha un sistema di limiti di approvazione graduali, in cui i dirigenti senior hanno l’autorità di assumere impegni finanziari maggiori rispetto ai manager di livello inferiore. Tuttavia, qualunque sia il livello e l’importo in dollari messo a disposizione, l’avversione al rischio è la stessa. Quello che è un rischio banale per l’azienda nel suo complesso può essere un rischio sostanziale per una piccola unità e per la carriera di un giovane manager. Un imprenditore desideroso, che vuole rischiare qualche centinaio di dollari, deve realizzare lo stesso ineccepibile business case di un vicepresidente di divisione che rischia decine di milioni di dollari. Ma ha davvero senso porre gli stessi ostacoli per un piccolo investimento in un nuovo esperimento come per un grande e irreversibile investimento in un’attività esistente? Perché dovrebbe essere così difficile per qualcuno con un’idea non convenzionale ottenere i finanziamenti necessari per costruire un prototipo, progettare una piccola sperimentazione di mercato o semplicemente arricchire un business case, in particolare quando la somma in questione è ridotta?

Nella maggior parte delle aziende, si presume che qualsiasi cosa non incrementale sia ad alto rischio e qualsiasi cosa incrementale sia a basso rischio. Ma in un mondo in rapida evoluzione, spesso è vero il contrario. I finanziatori sono acquirenti del rischio, ma non sono grandi acquirenti del rischio. Motorola che investe in Iridium, AT&T che acquista nel settore della TV via cavo, Monsanto che spende miliardi in aziende sementiere, Sony che scommette un miliardo su un nuovo chip per videogiochi: questi sono grossi rischi. I finanziatori cercano opportunità che non richiedono molti soldi per iniziare. L’investimento iniziale in Hotmail è stato di 300.000 dollari; l’azienda è stata venduta a Microsoft per quasi 400 milioni di dollari. La Silicon Valley si basa su nuove idee ingegnose, non miliardi di dollari. I finanziatori lavorano duramente per rafforzare una cultura della parsimonia nelle aziende che sostengono. E poiché sono intimamente coinvolti in quelle società – aiutando a nominare il team di gestione, partecipando al consiglio di amministrazione, progettando la strategia con i proprietari – sono ben posizionati per sapere quando raddoppiare le loro scommesse e quando tagliare corto e defilarsi. Rispetto ai finanziatori, il CFO medio è uno spendaccione.

Circa due terzi delle start-up della Silicon Valley ricevono il finanziamento iniziale dai cosiddetti “angeli”, individui ricchi che mettono insieme i loro investimenti per finanziare nuove società. L’angelo medio investe circa 50.000 dollari e l’investimento medio al primo giro per una start-up è di 500.000 dollari. Si tratta di un errore di arrotondamento nel rapporto annuale medio. Eppure, quanto sarebbe facile per un fervente imprenditore nella tua azienda trovare dieci angeli disposti a investire 50.000 dollari ciascuno?

Le nuove idee di business creative raramente superano i tradizionali schermi finanziari. Se le stime delle dimensioni e della crescita del mercato sembrano un po’ confuse, la proposta viene scartata. Se le ipotesi aziendali chiave sembrano un po’ traballanti, non sono disponibili fondi. Se le proiezioni finanziarie non possono essere supportate con risme di analisi, il top management passa. Tipica è la logica che un dirigente di una compagnia automobilistica senior mi ha dato per la riluttanza iniziale della sua azienda a investire in minivan: “Non c’era nessun segmento lì, quindi come potevamo investire? Non potevamo creare un business case”. Quando la società raccolse prove sufficienti per assicurarsi che l’opportunità del minivan fosse reale, era un milione di unità dietro Chrysler, pioniera del minivan.

Il mercato del capitale funziona in modo molto diverso nella Silicon Valley. Parla con Steve Jurvetson, che ha finanziato Hotmail ed è uno dei giovani finanziatori più in voga della Valle. Chiedigli come valuta una potenziale idea imprenditoriale e questo è quello che ti dirà:

La prima cosa che chiedo è: a chi importa? Che tipo di differenza farà? Fondamentalmente, quanto è in alto? Voglio finanziare cose che abbiano un vantaggio quasi illimitato. La seconda cosa che chiedo è: quale sarà l’effetto? Come scalerai questa cosa? Qual è il meccanismo che guida i rendimenti crescenti? Può diffondersi come un virus? Infine, voglio sapere quanto sia impegnata la persona. Non ho mai investito in qualcuno che dice che farà qualcosa; investo in persone che dicono che stanno già facendo qualcosa e vogliono solo i finanziamenti per portarlo avanti. La passione conta più dell’esperienza.

Un finanziatore ha un’idea molto diversa di ciò che costituisce un business plan rispetto al tipico CFO. Di nuovo, ascolta Jurvetson:

Il business plan non è un contratto come lo è un budget. È una storia. È una storia su un’opportunità, sul percorso di migrazione e su come creerai e acquisirai valore.

Non uso mai Excel al lavoro. Non ho mai calcolato numeri, né costruito modelli finanziari. So che la previsione è una visione delirante della realtà. Fondamentalmente ignoro la cosa. In genere, non ci sono previsioni IRR o calcoli EVA. Ma passo molto tempo a pensare a quanto potrebbe essere grande il tutto.

Il punto è questo: nella maggior parte delle aziende l’obiettivo del capital budgeting è assicurarsi che l’azienda non effettui mai un investimento puntuale che non riesca a fornire un rendimento accettabile. Ma, nel tentativo di garantire che non ci sia mai uno svantaggio inaspettato, il tipico processo di capital budgeting pone un tetto assoluto al rialzo. I dollari persi sono altamente visibili (tutti sanno di chi sono i progetti che hanno perso denaro), ma i dollari persi sono totalmente invisibili.

Nel tentativo di garantire che non ci sia mai uno svantaggio inaspettato, il tipico processo di capital budgeting pone un tetto assoluto al rialzo.

I finanziatori iniziano con una serie di aspettative molto diverse su successo e fallimento. Su 5.000 idee, un’azienda di capitale di rischio con cinque partner può investire su dieci, che considera un portafoglio di opzioni. Di queste dieci, cinque saranno totalmente eliminate, tre saranno successi modesti, una raddoppierà l’investimento iniziale e una restituirà l’investimento da 50 a 100 volte. L’obiettivo è assicurarsi di avere un grande vincitore, non assicurarsi che non ci siano perdenti.

Nella maggior parte delle grandi aziende, chi ha una visione di un modello di business completamente nuovo deve rivolgersi ai difensori del vecchio modello di business per ottenere finanziamenti. Troppo spesso chi gestisce il vecchio ha potere di veto sul nuovo. Per capire il problema che questo crea, immagina che ogni innovatore nella Silicon Valley debba andare da Bill Gates per i finanziamenti. Ben presto tutti nella Valley lavorerebbero per estendere il franchise di Windows. Addio a Netscape. Addio al computer in rete. Addio a Java e Jini. Addio a PalmPilot. E addio a qualsiasi altra cosa che potrebbe sfidare l’attuale modello di business di Microsoft.

Immagina che ogni innovatore della Silicon Valley debba rivolgersi a Bill Gates per ottenere un finanziamento. Ben presto tutti nella Valley lavorerebbero per estendere il franchise di Windows. Addio a Netscape. Addio a Java. Addio a PalmPilot.

Un finanziatore non chiede come un’impresa giochi contro il successo di un’altra impresa. Non c’è ricerca di sinergia. Nessuno chiede: questa nuova impresa è coerente con la nostra strategia? Ora, la sinergia è buona e la coerenza è una virtù. Ma, in un mondo in cui la durata della vita di un modello di business medio è più lunga di quella di una farfalla ma più breve di quella di un cane, è necessario avere la possibilità di considerare regolarmente alcune opportunità che non sono coerenti con la strategia attuale. Una di queste opportunità potrebbe rivelarsi molto più attraente di quella su cui stai già lavorando. Ma potrai mai saperlo, a meno che tu non sia disposto a creare un mercato per il capitale che metta un po’ di denaro dietro a ciò che non è ortodosso? (Vedi la barra laterale “Spin-up, non spin-out”).

Spin-up, non spin-out

L’obiettivo di interiorizzare la Silicon Valley non è solo quello di creare nuove imprese, ma anche di reinventare i modelli di business esistenti. Troppo spesso le aziende pensano all’imprenditorialità interna come focalizzata…

Le nuove idee vengono schiacciate, quando minacciano di cannibalizzare le vendite delle attività esistenti, attività protette da potenti componenti. Eppure, a ogni azienda viene detto che deve cannibalizzare la propria attività prima che lo facciano i concorrenti. Risolvere il problema della cannibalizzazione non è difficile. Devi semplicemente assicurarti che le persone che cercano finanziamenti per opportunità non tradizionali non debbano andare ad elemosinare presso i guardiani del passato. Questo è ciò che ha fatto Shell. Nel processo GameChanger, Shell ha creato un mercato del capitale completamente separato dal tradizionale processo di capital budgeting, un processo dominato dalle esigenze di investimento delle aziende di ieri. Anziché aspettare che il ciclo annuale di budgeting si concluda, gli innovatori possono andare dal comitato GameChanger in qualsiasi momento e presentare il loro business case. E viene garantita una risposta pressoché immediata. Quindi sì, è possibile creare un mercato del capitale favorevole all’innovazione all’interno di una grande azienda.

Il mercato del talento

Immagina cosa succederebbe se il 20% delle tue persone migliori se ne andasse in un solo anno. Succede sempre nella Silicon Valley. I lavoratori della Valle cambiano società con meno angoscia di quanto la maggior parte delle persone cambi lavoro all’interno delle aziende. Certo, seguono i soldi, ma colgono anche la possibilità di lavorare sul prossimo grandioso progetto. Le aziende che perseguono opportunità killer attirano i migliori talenti. Come afferma senza mezzi termini un finanziatore: “Le persone “A” lavorano sulle opportunità “A”.

Ogni CEO della Silicon Valley sa che se non dai ai dipendenti un lavoro davvero esaltante e un vantaggio incredibile, inizieranno a consegnare i loro badge. Negli ultimi anni, aziende come Apple e Silicon Graphics hanno perso talenti, mentre aziende promettenti come Cisco e Yahoo! hanno attratto grandi cervelloni. Scott Cook, il presidente di Intuit, comprende la dura realtà del mercato dei talenti: “Mi sveglio ogni mattina sapendo che se la mia gente non percepisce una visione avvincente e un grande vantaggio, se ne andrà semplicemente”. Nulla di cui preoccuparsi. Gli irrequieti innovatori di Intuit sono impegnati a trasformare la società in un attore dominante di servizi finanziari su Internet.

La giostra del talento gira abbastanza velocemente nella Silicon Valley da far venire la nausea al manager delle risorse umane medio. Nella vecchia economia, i dipendenti sono spesso visti come qualcosa di simile a servitori a contratto. I vicepresidenti di divisione pensano di possedere le persone chiave. E se quelle persone lavorano a South Bend, St. Louis, Des Moines, Nashville o in un centinaio di altre città che non hanno il tipo di economia incandescente della Silicon Valley, potrebbero avere difficoltà ad abbandonare la nave. Ma questo non è un motivo per incatenare dipendenti ambiziosi e creativi sul ponte di una nave la cui strategia affonda lentamente.

Non è sorprendente che mentre ogni azienda ha almeno un qualche tipo di processo per l’allocazione del capitale, quasi nessuna azienda abbia un processo per l’allocazione dei talenti, tanto meno un mercato aperto per i talenti? Il capital budgeting può essere sclerotico e nostalgico delle vecchie aziende, ma almeno esiste un processo per affrontare la questione di quanto capitale ogni azienda meriti ogni anno. E ci sono misure come EVA che consentono di giudicare se una determinata azienda utilizzi o meno il proprio capitale in modo saggio. Eppure, non si sa se le persone migliori di un’azienda siano in fila dietro le sue più grandi nuove opportunità o se stiano lentamente soffocando in attività moribonde. Basta guardare i tassi di fidelizzazione, ma questa è solo una parte della storia. Le persone spesso cedono il passo emotivamente molto prima di farlo fisicamente. Novità, significato e impatto sono l’ossigeno che dà vita allo spirito imprenditoriale. Negato quell’ossigeno, anche le persone più talentuose subiranno la morte cerebrale.

Non è sorprendente che mentre ogni azienda ha almeno un qualche tipo di processo per l’allocazione del capitale, quasi nessuna azienda abbia un processo per l’allocazione dei talenti.

Per quanto sia difficile per un potenziale imprenditore ottenere capitale di avviamento in una grande azienda, è ancora più difficile accaparrarsi alcune dei migliori ingegneri o marketer. C’è un enorme senso del diritto tra i vicepresidenti di divisione e i dirigenti aziendali. “Ehi, facciamo un sacco di soldi, dovremmo avere le persone migliori”, diranno. Ma il valore marginale che un dipendente di talento aggiunge a un’azienda che funziona con il pilota automatico è spesso una frazione del valore che un individuo potrebbe aggiungere a un’azienda non ancora fuori dal proverbiale garage.

La Disney lo sa bene. L’azienda si è distinta per aver trasferito i suoi migliori talenti in aree di business nuove e non tradizionali. Che si tratti di produrre spettacoli di Broadway, avviare una compagnia di crociere o aprire il primo parco a tema con la presenza di animali, i “membri del cast” più capaci della Disney si contendono la possibilità di lavorare sul nuovo e sull’unicità. Aiutare a fare nuove scoperte è considerato un colpo di carriera. Da parte loro, gli alti dirigenti della Disney hanno lavorato per ammorbidire il tipo di pensiero strettamente campanilistico dei centri di profitto, che così spesso ostacola il flusso delle persone dalle attività esistenti verso quelle nuove.

Anche Shell ha lavorato duramente per abbassare le barriere in favore della mobilità dei dipendenti. L’azienda è recentemente passata a quello che definisce un modello di “assunzioni aperte” per i talenti. I lavori sono elencati sull’intranet di Shell e, con un preavviso di due mesi, i dipendenti possono andare a lavorare a tutto ciò che li interessa. Non ci sono barriere che impediscono alle persone di andare a lavorare a qualunque cosa stimoli la loro immaginazione. La Monsanto ha adottato un approccio simile. Uno degli artefici della metamorfosi della Monsanto da gigante chimico a pioniere delle biotecnologie la mette in questo modo:

Poiché non abbiamo molta struttura, le persone fluiranno verso il luogo in cui hanno spazio il successo e l’innovazione. Abbiamo un sistema di libero mercato in cui le persone possono muoversi, quindi si ha un deflusso di persone in aree in cui non si stanno facendo molti progressi. In precedenza, la funzione HR gestiva processi come lo sviluppo della gestione e la valutazione delle prestazioni. Ora facilita anche questo flusso di persone.

In Monsanto, tutti all’interno dell’azienda possono indicare i pochi progetti critici che stanno ridefinendo l’azienda e aprendo nuove prospettive. E la tua azienda? Le tue persone più creative potrebbero indicare dieci iniziative non convenzionali all’interno della tua organizzazione volte a reinventare l’azienda e il suo settore? E quanto sarebbe facile per quelle persone candidarsi per quei team?

Certo, molte aziende pubblicano offerte di lavoro interne. Ma un mercato per il talento è più di questo. I dipendenti devono credere che il modo migliore per vincere alla grande sia partecipare alla costruzione di qualcosa di nuovo. Ciò significa fornire incentivi aggiuntivi per i dipendenti che sono disposti a correre un rischio su qualcosa fuori dall’ordinario. Significa celebrare ogni dipendente coraggioso che abbandona la sicurezza di un’azienda tradizionale per un’opportunità non testata. Non è sufficiente rimuovere le barriere alla migrazione: bisogna fornire incentivi positivi ai dipendenti, affinché abbandonino il familiare per il non convenzionale.

La mobilità alimenta l’impegno. Quando i dipendenti sono veramente attratti dai progetti e dai team su cui lavorano, l’impegno è una conclusione scontata. E, anche se potrebbero non rimanere coinvolti per sempre, in particolare se un modello di business esaurisce le scorte, è improbabile che le persone che hanno dedicato la vita si uniscano ai lamentosi scontenti.

Molte aziende stanno già pagando un prezzo per non essere riuscite a creare mercati interni per i talenti. Le persone che hanno la passione e l’attitudine a creare nuova ricchezza stanno abbandonando la vecchia economia per la nuova. Quando i vicepresidenti di AT&T hanno iniziato a salpare per l’altra sponda, qualcosa è successo. Persino i migliori laureati in MBA d’America, ragazzi che sono stati preparati per la vita aziendale, hanno abbandonato la vecchia guardia per l’avanguardia. Oggi, il 20% degli MBA di Harvard entra a far parte di aziende con meno di 100 persone e il 20% degli MBA di Stanford entra in aziende con meno di 50 persone. Sì, alcuni vogliono ancora dedicarsi alla consulenza e dedicare la propria vita a rendere il mondo sicuro per i vice presidenti, ma sempre di più vogliono salutare il vecchio. Fiduciosi nei loro talenti e incredibilmente ambiziosi, si rivolgono ad aziende in cui il mercato del talento è profondamente efficiente. Vanno in aziende dove non ci sono vincoli al loro contributo, dove non ci sono apprendistati a cui sottostare, nessun partner senior da supportare e nessun posto di lavoro aziendale verso cui inginocchiarsi. Se non riesci a creare un mercato vivace e vitale per i talenti nella tua azienda, non avrai mai nemmeno la possibilità di assumere queste persone e la tua perdita di talenti che perde diventerà uno tsunami.

Se hai persone altamente creative e ambiziose che si sentono intrappolate in attività sofferenti, queste se ne andranno.

Il nocciolo della questo è: se hai persone altamente creative e ambiziose che si sentono intrappolate in attività sofferenti, queste se ne andranno. L’unica cosa da capire è se vanno via per unirsi a qualche altra azienda o per unirsi a un tipo di team GameChanger nella tua azienda. O, per dirla più semplicemente, creeranno ricchezza per se stessi e per qualcun altro o creeranno ricchezza per se stessi e per i tuoi azionisti? La creazione di un mercato interno per i talenti non avverrà, finché non si avrà il coraggio di scardinare la mentalità del diritto che così spesso imprigiona sia il talento che il capitale. E non succederà fino a quando non arriverai a credere, davvero, che si può generare più ricchezza liberando dipendenti ambiziosi e capaci che tenendoli in ostaggio in aziende che hanno sanno già di rancido.

La frontiera dell’innovazione

Siamo all’alba di un nuovo ordine industriale. Ci stiamo lasciando alle spalle un mondo in cui scala, efficienza e replica erano tutto. Stiamo facendo i nostri primi passi in un mondo in cui l’immaginazione, la sperimentazione e l’agilità sono, se non tutto, almeno i catalizzatori essenziali per la creazione di ricchezza. L’allocazione delle risorse ha funzionato bene per il vecchio mondo, ma le aziende hanno bisogno di qualcosa di più, e di molto diverso, se vogliono cogliere la loro giusta quota di ricchezza nel nuovo mondo. Nel concetto e nella realtà, l’attrazione delle risorse è ben sintonizzata sul nuovo mondo di auto-organizzazione, spontaneità e velocità.

Le opportunità sono fugaci in questo nuovo mondo. Quando un cauto vicepresidente decide di premere il grilletto, un giovane e accattivante imprenditore è già un miliardario. Quindi è meglio non aspettare oltre per iniziare a costruire i propri mercati interni per idee, capitali e talenti. Shell, Virgin, GE Capital e Monsanto stanno impostando il ritmo, ma non aspettarti di poterne sintetizzare una piccola guida ordinata dalla loro esperienza. Se esistesse un manuale di buone prassi, ti renderesti conto di quanta strada devi fare ancora per saperne di più. Riconosci invece che l’attrazione delle risorse non è qualcosa di semplice come un nuovo processo: non si tratta di gestione della conoscenza o data mining. È un approccio fondamentalmente nuovo alla sfida della creazione di ricchezza.

Le aziende della Silicon Valley stanno sfidando l’aristocrazia industriale in campi diversi come rivendita di auto, assicurazioni, vendita di libri e media broadcast. Ma la vera competizione tra la vecchia e la nuova economia non si verifica tra le singole aziende, ma tra regimi notevolmente diversi. Proprio come il comunismo e il capitalismo erano regimi economici in competizione, l’allocazione e l’attrazione delle risorse sono regimi di innovazione concorrenti. L’allocazione delle risorse funziona bene dove l’innovazione è in gran parte incrementale rispetto al modello di business esistente (si pensi alla Coca-Cola alla ciliegia rispetto alla normale Coca-Cola). Ma, laddove l’obiettivo è l’invenzione di nuovi modelli di business (musica scaricata dal web rispetto ai CD acquistati presso Tower Records), o la riprogettazione radicale dei modelli di business esistenti (l’approccio di vendita diretta build-to-order di Dell), l’allocazione delle risorse è interamente inadeguata. Il passaggio a un’economia postindustriale, che accelera di minuto in minuto, è forse il più grande cambiamento economico della storia. Qualsiasi azienda che spera di trarre profitto da questa transizione deve prima chiedersi se il suo regime di innovazione sia all’altezza della sfida.

C’è una convinzione persistente, ma infondata, che le grandi aziende debbano sempre perdere di fronte a start-up agili, che nessun operatore storico potrà mai eguagliare il fervore imprenditoriale della Silicon Valley o dei suoi analoghi in tutto il mondo. Sono profondamente in disaccordo. In effetti, quando si parla di innovazione, le grandi aziende hanno i propri vantaggi che per molti versi compensano quelli della Silicon Valley. Le grandi aziende hanno risorse. Hanno una fonte di capitale pronta, se sanno imparare come integrare l’allocazione delle risorse avversa al rischio con l’attrazione delle risorse incentrata sull’opportunità. Spesso hanno marchi e risorse di distribuzione che possono dare un rapido avvio a una nuova impresa. La potente Microsoft sarebbe ancora poca cosa, se non avesse trovato un modo per attingere ai punti di forza del marchio e della distribuzione di IBM. In teoria, dovrebbe essere più facile per le grandi aziende ridistribuire i talenti in nuove aree, piuttosto che per le start-up indurre i potenziali dipendenti a sopportare le seccature del cambiamento delle aziende. E, laddove un finanziatore perderà spesso un’idea ottima a favore di una fonte di fondi rivale, le grandi aziende dovrebbero almeno godere di un accesso preferenziale alle idee che emergono dai propri dipendenti.

La Silicon Valley esiste non perché le grandi aziende siano incapaci di innovazione, ma perché non sono state disposte ad abbandonare la stretta rete di sicurezza dell’allocazione delle risorse. Un approccio disciplinato e dall’alto verso il basso nell’allocazione di denaro e talenti offre all’alta direzione un senso di controllo. Tuttavia, in un mondo in cui il rischio di essere oscurati da un intruso impertinente è sempre presente, tale controllo è illusorio. Sì, puoi fare del tuo meglio per assicurarti di non investire mai un dollaro di capitale o un ottimo dipendente in qualcosa che non viene incluso in un business case solido. Ma nel processo, cederai il futuro e la sua ricchezza ad anime più intrepide.