Il nuovo millennio ha visto un sistema organizzativo di governance, leggi e regole che disciplinano la gestione e la direzione di una società, che sia essa pubblica o privata, imporsi sugli altri: è l’olocrazia.
Secondo questo sistema l’autorità è suddivisa tra i membri di un gruppo e non esiste alcuna gerarchia manageriale. È un tipo di gestione più democratico, che deve la sua teorizzazione a Brian Robertson, fondatore della Ternary Software. Fu lui ad individuare per primo un sistema che potesse dare potere a più persone ed essere, quindi, più democratico.
Lo stesso Robertson nel 2010 scrisse Holocracy Consitution nel quale stabiliva le pratiche e i principi dell’olocrazia. Da allora questo sistema di gestione è stato implementato in un numero crescente di aziende.
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L’olocrazia nelle aziende moderne
Scegliere l’olocrazia significa dare potere decisionale a chi vive i problemi in prima persona e dare agli stessi gli strumenti per poter conseguire gli obiettivi. In questo modo l’azienda progredisce grazie alla capacità delle persone di risolvere ed evitare il crearsi di tensioni che potrebbero nuocere al buon operato. Lo stesso Robertson diceva “Se non hai genitori, devi avere autodisciplina”.
Stesso discorso vale per un’azienda che decide di rinunciare ad un’autorità piramidale. Sono i singoli gruppi che acquisiscono potere, motivo per il quale devono essere più rigorosi e disciplinati.
L’azienda che ha applicato questo sistema di gestione nel migliore dei modi è stata Zappos. Nel 2012 Tony Hsieh, CEO di Zappos, entra in contatto con Robertson e le sue teorie e dà inizio ad un profondo cambiamento della sua azienda. La storia di Zappos ha suscitato tantissimo interesse, sia per la sua crescita ma soprattutto per la sua evoluzione organizzativa.
Nel mondo sono anche altre le aziende che hanno rinunciato al modello organizzativo piramidale a favore di quello olocratico. Un esempio è la World Class Manufacturing di FCA, che ha creato dei gruppi di lavoro formati da tutti gli attori del processo produttivo (operativi, tecnici e progettisti).
Ma fino a che punto questi schemi possono applicarsi? Le nostre aziende sono passibili di tale organizzazione?
Le aziende che sicuramente trarrebbero maggior giovamento da tale modello organizzativo sono le startup, all’interno delle quali un numero ristretto di persone condivide degli obiettivi chiari che persegue tramite una divisione dell’autorità.
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Scai Comunicazione e la scelta dell’olocrazia
Scai Comunicazione ha da sempre messo in atto un modello di governance con open leadership, anche se inconsapevolmente. La nostra azienda ha favorito la condivisione della cultura e dell’autorità dal primo giorno. Ogni persona è sempre stata pronta a mettersi in gioco e prendersi le proprie responsabilità, rispettando, al contempo, il ruolo altrui. Sono anni che Scai è olocratica, ma si è resa conto di esserlo solo studiando e approfondendo le conoscenze.
Tale paradigma organizzativo ha permesso alla nostra agenzia di “non aspettare” che le decisioni venissero dall’alto, ma ha fatto sì che il team potesse autorganizzarsi e fissare degli obiettivi tangibili e concreti. Per noi non esiste più il concetto di autorità, ma questa viene ripartita tra i vari team che pensano alla risoluzione dei problemi e ai processi organizzativi.
Robertson ha definito questo sistema organizzativo come “una nuova tecnologia sociale per gestire ed orientare un’organizzazione, definita da una serie di regole di base nettamente distinte da quelle di un’organizzazione gestita convenzionalmente”. Quindi è ovvio che questo tipo di organizzazione ha una “Costituzione” che sancisce le regole delle governance e stabilisce chi è legittimato al potere.
Oggi Scai Comunicazione non ha una gerarchia ma differenzia i suoi collaboratori in base al ruolo che ricoprono. La nostra organizzazione si spoglia dell’autorità e acquisisce dei ruoli e delle persone che li rivestono. Un sistema così strutturato ci permette di mettere in luce i talenti posseduti da ognuno.
Questo significa che ciascun elemento del team può operare nella sua sfera di competenza dando il massimo del proprio potenziale. Tradotto: il progetto stesso può diventare migliore.
A differenza delle organizzazioni tradizionali, poi, in Scai Comunicazione è possibile individuare dei processi dinamici che cambiano nel tempo, adeguandosi man mano alle nuove esigenze del contesto in cui si opera.
Abbiamo fatto nostro il concetto della “cultura del pari” all’interno del quale una persona chiamata a dirigere deve avere le capacità e la professionalità di saper mettere ognuno al “proprio posto” per permettere all’azienda di crescere ed evolversi. Il ruolo dirigenziale, quindi, non ha più autorità ma la capacità di valorizzare le differenti professionalità.
Di conseguenza non esistono più elementi di controllo delle attività del singolo, è il singolo che prende coscienza delle proprie potenzialità e le mette a disposizione dell’intero sistema organizzativo.
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